LA INCOMPETENCIA

La Incompetencia
Eliminar la incompetencia dependerá del Amor, Responsabilidad y Valor que cada persona tenga hacia sí misma...



A pesar de que el individuo labora en el contexto de un sistema social, que se compone de una organización ubicada dentro de una sociedad y una cultura específica, la incompetencia suele considerarse como un concepto que se refiere exclusivamente al individuo.

Esta manera de conceptuarla no toma en cuenta el poder determinante de las características del sistema social más amplio. La estructura de la organización, el tipo de liderazgo y supervisión practicados y la forma de promulgar las tareas y responsabilidades de los trabajadores son factores también influyentes. En efecto, son elementos tan poderosos que pueden eliminar la incompetencia individual dentro del sistema, o bien, pueden volver incompetentes aun a sus integrantes más capaces.

Es útil concebir la incompetencia como una manifestación de faltas generales presentes en el sistema, o como una reacción individual a faltas de claridad y compromiso de parte de los diseñadores y gerentes del sistema. Así, la incompetencia del individuo es sólo un síntoma del mal del sistema entero. Cuidando el bienestar organizacional del sistema entero, los dirigentes así minimizan la incompetencia dada en un nivel individual. Echando la culpa de la incompetencia al individuo, es natural que los dirigentes del sistema resuelvan su insatisfacción por reemplazar al empleado designado como incompetente.

Ordinariamente, esta táctica no es una verdadera solución, porque se observa que una vez eliminada la persona dizque incompetente, otro u otros empleados, que antes trabajaban bien, empiezan a demostrarse ineptos.

La incompetencia individual es raras veces intencional. De la misma manera en que los buenos hábitos laborales se difunden en una empresa, la incompetencia se contagia. Es contagiosa porque si el sistema la propicia en un empleado, la propicia igualmente en todos. Además, una fuerte presión hacia la conformidad interna es una parte integral de la vida organizacional.

La tendencia será hacia la incompetencia si los directivos son incompetentes, o hacia la competencia si la cultura organizacional la fomenta. Los miembros de una organización expresan su solidaridad sentimental para con sus colegas por una tendencia de cumplir con el trabajo de una forma parecida y con la misma ética que sus colegas. Tienden a ver como importantes los mismos valores y a tolerar las mismas deficiencias e ineficiencias que los demás, aun cuando éstas son pruebas irrefutables de la incompetencia.

Los líderes del sistema tienen que mantenerse enterados de estas corrientes colectivas para poder guiarlas y ajustarlas a las necesidades de la tarea principal. Uno de los deberes de los dirigentes del sistema es de canalizar esta presión hacia el conformismo en lo que es competente y productivo, volteándola de lo que es inapropiado y obstaculizador.

El grado al cual todos los miembros del sistema, desde los más altos funcionarios hasta los más subordinados, se involucran en este proceso de canalización de las tendencias conformistas en lo que conviene al sistema, provee un buen índice de la probabilidad de la existencia de la incompetencia dentro de la organización. Son los altos dirigentes y gerentes que tienen el papel central en la determinación de cuáles son los comportamientos y valores que se convertirán en la cultura organizacional.

Si la incompetencia no es individual, tampoco es un concepto objetivo.

Se aprecia la incompetencia parcialmente según los requisitos del trabajo, parcialmente según las exigencias de los dirigentes de la organización, parcialmente por las necesidades de los clientes, en parte por la política nacional y en parte por la cultura y tradición dentro de las cuales la empresa desempeña sus actividades. Las expectativas, las costumbres y los hábitos admitidos por todos estos elementos contribuyen a la definición de la incompetencia que será reconocida en un determinado contexto laboral.


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Causas específicas de la incompetencia:
Es fácil que de vez en cuando un empleado sea visto como incompetente si la empresa no ha definido, de forma operativa, las múltiples fronteras pertinentes al trabajo. Los empleados y los empleadores tienen que estar orientados con referencia a las fronteras de los papeles que han de tomar.

¿Cuál es su función? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cuál es su verdadero cargo? ¿Qué grado de estabilidad hay en cuanto a la actual definición de su papel y cargo? ¿Con qué recursos cuenta la persona que toma este papel? ¿A quién debe uno recurrir en casos de duda? ¿De qué y de quién depende su evaluación de competente o incompetente?

La comprensión de la tarea es de suma trascendencia:
¿En qué consiste la tarea colectiva e individual? ¿Dentro de cuáles límites hay que lograr estas tareas? ¿En qué horario? ¿Con cuáles prestaciones? ¿Qué imagen y cuáles valores quiere la empresa proyectar?

Igualmente, los límites de la autoridad del empleado tienen que precisarse:
¿Cuál es el nivel de autoridad que ejerce en cuanto a los subordinados? ¿Quién tiene la autoridad necesaria para alterar las fronteras del papel, del cargo y de la tarea del empleado? ¿Cuándo? ¿Por cuáles motivos? ¿Hasta qué grado participa el empleado mismo en los procesos de determinación de las fronteras del trabajo?

La cantidad de estas preguntas, a veces problemáticas y laboriosas de contestar, señala la complejidad de la relación continuamente negociada entre los empleados y los empleadores. Sin embargo, proveer respuestas claras a estas preguntas es un paso indispensable hacia la facilitación y el aumento de la competencia del sistema total. En fin, uno aparenta incompetencia cuando no hace bien lo que le toca hacer. Pero sin entender bien lo que se debe hacer, no es factible hacerlo con competencia.

Causas particulares de la incompetencia
Varias causas menos generales de la incompetencia pueden notarse. Una persona llega a ser incompetente si no sabe desarrollar una relación profesional y colaborativa con sus compañeros de trabajo. Asimismo, una empresa llega a ser incompetente si no sabe desarrollar o negociar un trato respetuoso con sus proveedores y los usuarios de sus productos o servicios.

A veces, la vanidad, presunción o vergüenza pueden contribuir indirectamente a la incompetencia. El ejemplo clásico es el del gerente que piensa que mientras menos accesible y más alejado de sus subordinados y de los clientes del sistema, más importante e imponente es. Lógicamente, la calidad de su trabajo es circunscrita, porque no tiene contacto con las necesidades actuales (y siempre dinámicas) del sistema entero.

La tradición de emplear a las personas por su físico, porque son amigos o amigos de amigos o porque son familiares, sin tomar en cuenta su capacidad para cumplir con los requisitos del puesto, hace que tanto el dirigente encargado de la contratación como el empleado así contratado se vean ineptos, pese a que pueden ser muy competentes. Cualquier empleado, laborando en un puesto para el cual no posee ni el talento ni la preparación ni el deseo, resulta ineficaz. La competencia de quien lo empleó se pone en duda.

Tanto el empleador como el empleado tienen la responsabilidad de asegurar una correspondencia entre los requisitos del puesto y las competencias del candidato. En sus varias funciones, como en la de la contratación de nuevos empleados, la organización debe instalar una estructura de operaciones que sea racional y que así favorezca la claridad y competencia.

Dos casos pertinentes para señalar:
Caso 1: El director de una empresa dedicada a la provisión de cursos de capacitación empleó a un consultor externo, un amigo de otro empleado de la empresa, para que el consultor colaborara en un proyecto extraordinario para un cliente importante de la empresa. El contenido del cargo del consultor externo no quedó explícitamente definido. El consultor suponía que en adelante el jefe de su equipo le iba a proporcionar una información más completa. No sucedió así, en parte porque el jefe del equipo tampoco comprendía bien su función y mando. A lo largo de los primeros días de la colaboración, y sin avisar previamente al jefe o a los otros integrantes del equipo, el director hizo varios cambios en el equipo de trabajo y en la estrategia que iba a aplicarse en las reuniones con el cliente. Estos cambios fueron bruscos e inesperados; su efecto fue desorientar al equipo y a su jefe.

Efectivamente, el director le había quitado la autoridad al jefe del equipo. El equipo vio su integridad reducida, su independencia truncada y su seguridad amenazada. Estas restricciones constituían una amenaza que dificultaba el ejercicio competente de las capacidades de los miembros del equipo de trabajo. Dicha serie de cambios en el contenido y la estructura del trabajo, además de una falta de organización y claridad en la presentación del protocolo que se llevaba a cabo en las reuniones con el cliente, dejó confundido y humillado al nuevo empleado. Sin haber profundizado su relación profesional con el consultor, el director lo describió como "leña verde" y mandó al jefe del equipo a despedirlo.

Por su parte, el consultor no había averiguado suficientemente lo que se le esperaba. El consultor se sentía incompetente y de hecho actuaba de una forma incompetente, a pesar de una preparación profesional adecuada y de varias experiencias laborales relevantes. No llegó a conocer las condiciones bajo las cuales estaría laborando ni el estilo de liderazgo que el director practicaba. No había aclarado las capacidades y tolerancias que el puesto requería. En el primer encuentro con el director, el consultor no había puesto en claro sus capacidades y limitaciones en cuanto a esta posición temporal. No tomó la molestia de platicar con su antecesor, que había renunciado después de sólo 15 días con la empresa. Es difícil trabajar de una forma competente sin saber la definición y las fronteras de la tarea. Entender las fronteras es entender el contenido del trabajo. Habiéndose aprovechado de las oportunidades para precisar los detalles del puesto, el consultor pudiera haber entrado a colaborar con el director con menos estrés y con una serie de expectativas más realistas.

Caso 2: Una institución bancaria tiene una estructura apropiada. Los papeles, las tareas y los niveles de autoridad quedan claros y son adecuados para la provisión de servicios bancarios. La empresa ha logrado establecer la estructura actual por dedicar no sólo mucho tiempo y esfuerzo sino también grandes cantidades de dinero al proceso de definición y elaboración de su organigrama. En una ocasión en esa sucursal del banco, cerca de la entrada, se encuentra un cartel pegado a la pared. El cartel alaba el alto valor del cliente, "nuestra razón de ser." Sin embargo, el número teóricamente adecuado de cajeros que atiende al público, no elimina la lentitud ni el tamaño gigantesco de las colas de clientes. Con regularidad, los clientes se enojan por el tiempo que se requiere para hacer aun las transacciones más sencillas. Este desagrado palpable no parece incomodar, avivar o apresurar al personal que trabaja en las cajas, ni tampoco a sus supervisores, jefes y gerentes.

Recientemente, en esta sucursal, de los diez cajeros asignados, dos no se presentaron a trabajar. Dos están discutiendo un asunto personal, fuera de su lugar de trabajo pero a la vista del público. Una está pasando de cajero en cajero, tomando órdenes para refrescos, cigarrillos y café. La interrupción que ella ocasiona obliga la suspensión temporal de la atención al cliente que, impotente, presencia la escena, sabiendo que el cajero tendrá que volver a contar el mismo manojo de billetes después de dar su orden a la cajera servicial. Cinco cajeros se mantienen dedicados a su tarea, pero cabe observar que una de ellos está desayunando entre clientes y que todos están sujetos a visitas por sus amigos, quienes pasan a saludarles largamente.

En esta cultura organizacional, el cliente que no sea pariente, amigo o colega del cajero queda como una persona ajena al funcionamiento de la empresa. En un grado exagerado, los cajeros gastan tiempo y energía para asegurar sus propias satisfacciones sociales. Los empleados perciben al cliente como un impedimento a actividades más atractivas y menos bancarias. Como tal, el cliente recibe un trato desinteresado y a veces descortés. A casi 5 metros de los cajeros, tres gerentes de la sala bancaria tienen su área de trabajo. Un gerente está despidiéndose urgentemente para llevar su coche al taller. Otro gerente, una mujer, está atendiendo a un amigo o cliente favorito, que llegó con mucha prisa y bulla, pidiendo una "autorización." En vez de indicarle la cola de cinco personas, ella le atiende de inmediato. El tercer gerente, también mujer, está trabajando bien; cinco personas esperan su atención.

En este caso, la institución ha hecho lo necesario, desde el punto de vista organizacional, para que el servicio al cliente sea bueno. Con pequeñas excepciones, la tarea, los papeles y la jerarquía de autoridad quedan claros y conocidos dentro del sistema. A pesar de esto, desde la perspectiva de los clientes, tanto el sistema como la mayoría de sus empleados se ven como incompetentes. ¿Por qué?

El liderazgo es inconsistente e inadecuado. Desde arriba, hay una falta de compromiso con la tarea, las fronteras y los papeles contenidos en el organigrama. Estos elementos no se respetan en las actividades laborales de los gerentes; no hay evidencia de una comprensión de estos elementos en el comportamiento y las actitudes de los cajeros. Es como si no tuvieran relevancia en el trabajo cotidiano. La interpretación de las obligaciones laborales es puramente personal e individual. Es como si los miembros de la institución expresaran la cultura organizacional a través de la siguiente postura: "Cumpliremos con las formalidades de una estructura eficiente y una organización racional, pero individualmente no vamos a comprometernos a comportarnos de la forma dictada por el plan de acción de la empresa. No haremos caso al cartel pegado en la pared. No lo haremos porque seguir ese plan implica sacrificio de nuestros intereses personales. Por eso, diremos que la tarea designada es lo principal y que el cliente es nuestra razón de ser, pero, al fin y al cabo, nuestra comodidad y preferencia son primordiales. Los de arriba no sacrifican sus intereses personales. ¿Por qué debemos nosotros de abajo sacrificar los nuestros?"

En este caso, la definición de la competencia conveniente dentro del banco no concuerda con la definición de la competencia aplicada por los clientes. Cada sector evalúa la competencia de los cajeros y, por asociación, de todos los empleados del banco. Pero los dos sectores parten de expectativas distintas y llegan a conclusiones contrarias. Cabe comentar que el organigrama, junto con la definición de papeles y tareas y la demás estructura organizacional, intenta eliminar precisamente esta oposición de definiciones e interpretación individualizada.

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